Wilco Mulhuijzen en Wil van der Klift (*)
In de reeks gesprekken met vakbondsbestuurders sprak Manifest met Jan Willem Dieten (58), bestuurder van de ABVAKABO FNV voor de rijksoverheid, lid van de pensioenkamer van het ABP en voorzitter van het A&O-fonds Rijk en de bedrijfscommissie Overheid. Een breed scala aan onderwerpen kwam aan de orde, zoals de verhoging van de AOW- en pensioenleeftijd, recente ontwikkelingen binnen de bond en de toekomst van de vakbeweging. Ook ging hij uitgebreid in op de toekomst van het pensioenstelsel. Jan Willem Dieten is lid van het bestuur van de Europese koepel van Overheidsvakbonden en houdt zich daar onder meer bezig met de gevangenissen. Stof te over dus voor meerdere artikelen. Dit is het eerste deel.
In 1987 kwam ik in dienst van de ABVAKABO FNV en werd regiobestuurder in Bergen op Zoom. Ik werkte voor leden in welzijns- en zorginstellingen, bij de sociale werkvoorziening en bij gemeenten. Veel reorganisaties, fusies, or's begeleiden en sociale plannen afsluiten.
In 1995 werd ik landelijk bestuurder en cao-onderhandelaar voor onder meer de bibliotheken, jeugdzorg, welzijn en kinderopvang. In die periode hebben we stevige acties voor betere arbeidsvoorwaarden gevoerd, daar waren ook stakingen bij. Mensen zonder grote actie-ervaring en primair gemotiveerd voor de zorg voor peuters kwamen in actie als de combinatie van verbetering van de kwaliteit van het werk en betere beloning aan de orde was. We hebben voor elkaar gekregen dat de salarissen in de kinderopvang met meer dan 30 procent extra zijn gestegen en dat er kwaliteits- en opleidingseisen voor de kinderopvang in de cao kwamen en bleven. Door zo te opereren konden we de organisatiegraad toen verhogen tot 30 procent voor ABVAKABO alleen. In die tijd werd ik ook bestuurslid van pensioenfonds PGGM.
Sinds 2005 ben ik landelijk bestuurder voor de rijksambtenaren. We hebben een team van vijf bestuurders die allen een deel van de rijksoverheid besturen. Ik ben verantwoordelijk voor de landelijke cao en allerlei andere landelijke zaken en behartig de belangen van ambtenaren bij het ministerie van Justitie, waarbij ik veel aandacht besteed aan het gevangenispersoneel.
Als je zo'n organisatiegraadprobleem, en dus ook een financieel probleem hebt, moet je èn offensief èn defensief aan de slag. Nieuwe groepen aanspreken en aan de bond binden zonder van je bestaande leden te vervreemden. De voordeur gastvrij open, de achterdeur dicht.
Maar de vraag is wel welke insteek je daarbij kiest. Redeneer je vooral vanuit het versterken van je maatschappelijke positie, of het versterken van je marktpositie? Ik zie dat die laatste benadering de overhand heeft. Er worden meer marketinganalyses en trendstudies gemaakt dan sociaaleconomische en maatschappelijke analyses. De defensieve conclusie wordt dan: luister naar de markt, maak je maatschappelijk profiel niet te scherp, depolitiseer en geef geen aanstoot met acties. Dus wordt er anders over actievoeren gepraat dan enkele jaren geleden. En de offensieve conclusie wordt: speel in op de trends, breng marktsegmenten in kaart, kies daaruit kansrijke klantgroepen en bedien die met 'organising': het aanpakken van de problemen van alledag en met individuele producten. Leden worden gezien als (potentiële) klanten en daar wordt de communicatie op aangepast. Als je mensen aanspreekt als 'klant', is het risico wel dat je appelleert aan opportunistisch shopgedrag en niet aan duurzame betrokkenheid.
Volgens mij zit er toekomst in een vakbeweging die steunt op duurzaam betrokken vakbondsleden, met een heldere sociaaleconomische en maatschappelijke analyse, met debat, standpunten en strategie. Geen trendvolger, maar trendsetter.
Die marketing-benadering ervaar ik als een nogal sterke breuk met de brede, maatschappelijk interveniërende vakbeweging.
Uit efficiency- en kwaliteitsoverwegingen zijn de individuele belangenbehartiging, collectieve belangenbehartiging en beleidsontwikkeling toen ondergebracht in aparte bedrijfskolommen. Dat compliceert de onderlinge communicatie en kruisbestuiving. Die kolommen hebben nu elk hun eigen managers en managementlagen. En die moeten natuurlijk met elkaar communiceren.
Het gevolg is dat de rol van de bestuurders is teruggedrongen en de rol van de managers toegenomen. De managers in plaats van de bestuurders zijn het scharnier geworden tussen beleid, individuele belangenbehartiging en collectieve belangenbehartiging. Je ziet nu het rare beeld dat managers geen tijd hebben om personeelsproblemen op te lossen omdat ze zich bemoeien met de AOW-kwestie. Wat mij bij uitstek een taak van dagelijks bestuur en bestuurders lijkt.
Veel nieuwe verhalen zijn eenzijdig gericht op individuele zelfredzaamheid en zetten solidariteit weg als ouderwetse ballast die mensen onvrij maakt. Waarbij het individuele belang tegenover het collectieve wordt gezet. We kunnen de aantrekkingskracht van het gezamenlijke veel zichtbaarder en herkenbaarder maken. Laten zien dat iedereen daaraan kracht ontleent.
Dan moet je wel alert zijn op verdeel-en-heers-mechanismes. Snappen we het strategisch voordeel van een sector-cao boven een bedrijfs-cao? Doorzien we de betekenis van de Algemeen Verbindend Verklaring van cao's? Wie ontmaskert de gekunstelde tegenstelling 'jong-oud' als het alleen maar gaat over een verdeling van rechten en plichten van iedereen over zijn totale leven? Kunnen we duidelijk maken dat we vóór een flexibele overheidsorganisatie zijn, maar tegen een rechteloos geflexibiliseerde rechtspositie van werknemers? Zo kan een spiraal van neergang worden omgezet in een spiraal omhoog. We kunnen genoeg inspirerende items aan de orde stellen.
Als je dat doorvertaalt naar de vakbondsorganisatie: integratie van de individuele belangenbehartiging, collectieve belangenbehartiging en strategische beleidsrol. Versterking van de relatie tussen vakbondskader, dagelijks bestuur en bestuurders.
Maar dit is een bezuinigingsoperatie die alleen maar past binnen de Lissabon-strategie. En er staat ons nog meer te wachten.
Het kabinet heeft een meerjarige nullijn geproclameerd en zal flink gaan bezuinigen. Als het 35 miljard wil bezuinigen, is dat niet alleen te halen in mijn sector, de rijksoverheid, want dan snijden ze vooral zichzelf in de vingers.
Belastingen moeten immers worden geïnd, gevangenissen moeten worden bewaakt, wegen moeten worden onderhouden, enz. Daarvoor is het nodige professionele personeel nodig. Het grootste deel van de rijksambtenaren doet dit soort noodzakelijke operationele werkzaamheden.
Dus zullen er met name klappen gaan vallen in de zorg, het onderwijs en de sociale zekerheid. Na de AOW en de pensioenen zullen ze het ontslagrecht en de WW wel weer proberen uit te kleden. Vervolgens is de AWBZ aan de beurt. Een strijdbare brede vakbeweging, met sterke maatschappelijke banden, is meer dan ooit nodig.
Hierdoor konden de premies omlaag en konden de vroegpensioenregelingen worden gefinancierd. Door de financiële crisis bleek de kwetsbaarheid van de fondsen. De Nederlandsche Bank dwong de fondsen om maatregelen te nemen. Die maatregelen zijn vooral: het opschorten van de indexering en premieverhoging. Strategisch gezien zijn dit - zeker in combinatie - slechte maatregelen voor het draagvlak van de collectieve verplichte pensioenregelingen. Meer betalen voor bewezen onzekere pensioenaanspraken.
Werkgevers springen daar handig op in, vooral richting jongeren. Zij proberen onder de premieverhoging uit te komen en de regelingen te versoberen. Dat leidt tot een neerwaartse spiraal, met als risico het loslaten van de collectieve regelingen en dure en onsolidaire commercialisering en individualisering. Sommige werkgevers denken dat ze hun slag met de AOW-leeftijd hebben binnengehaald en nu ook de aanvullende pensioenopbouw kunnen beperken en de pensioenkosten met meer dan 10 procent kunnen verlagen. Wij gaan natuurlijk beide verslechteringen bestrijden.
Dit is het eerste deel van het interview, waarin een reeks kwesties is aangetipt. In het volgende deel gaan we dieper in op een aantal zaken.
(*) Uitwerking interview Wilco Mulhuijzen.